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Grundlagen
- Gesund Arbeiten, Employee Listening
Mitarbeiterbindung: Work-Life-Balance richtig fördern – am besten lebensphasenorientiert
Ob die auf die Rente zusteuernde Generation 50plus, die in der Sandwich-Rolle befindliche Generation X oder die anspruchsvollen Millenials – Arbeitgebern sollte grundsätzlich daran gelegen sein, die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit eines jeden Mitarbeitenden zu erhalten. Gerade angesichts demographischer Entwicklungen, steigenden Fachkräftemangels und eines generellen Wertewandels in Unternehmen, kann es sich kaum ein Unternehmen leisten, besonders bezüglich der Arbeitgeberattraktivität, nicht auf Bedürfnisse der Angestellten hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben einzugehen. Um Mitarbeitende langfristig an das Unternehmen zu binden, sollten Führungskräfte und Personalmanager die Work-Life-Balance der Arbeitnehmer nicht nur ganzheitlich, sondern auch generationengerecht fördern.
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Experten
- Zertifizierung, KI & Digitalisierung
Sicher ist sicher – ISO 27001-Zertifikat bestätigt hohe Standards bei IT-Sicherheit und Datenschutz
Bei Great Place To Work® Deutschland steht Vertrauen nicht nur im Mittelpunkt unserer Mission – es bildet auch das Fundament unseres täglichen Handelns. Besonders im sensiblen Bereich der IT-Sicherheit und des Datenschutzes setzen wir konsequent auf höchste Standards. Ein wichtiger Meilenstein in diesem Bestreben: die offizielle Verleihung des ISO/IEC 27001-Zertifikats – der weltweit anerkannten Norm für Informationssicherheits-Managementsysteme.
Experten
- Nachhaltigkeit & ESG, Zertifizierung
Erfolg durch ESG: Wie nachhaltige Werte die Mitarbeitererfahrung gestalten
Nachhaltigkeit beginnt im Inneren eines Unternehmens – bei den Menschen. In Zeiten wachsender Berichtspflichten wie der CSRD und wachsendem gesellschaftlichem Druck auf Unternehmen ist klar: ESG ist kein „Nice-to-have“ mehr, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. Und: Wer ESG glaubwürdig lebt, schafft nicht nur Transparenz nach außen, sondern vor allem Vertrauen nach innen – bei den eigenen Mitarbeitenden.
Experten
- Nachhaltigkeit & ESG, Zertifizierung
ESG-Ziele: Es gibt noch viel zu tun
Die Wahrscheinlichkeit, dass die Menschheit die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDGs) noch erreichen, sinkt zunehmend. Bei den insgesamt 17 Zielen, die wichtige Themen wie Hunger und Klimawandel behandeln, wurden laut dem UNO-Fortschrittsbericht 2023 nur geringe und unzureichende Fortschritte erzielt.
Grundlagen
- Führungskultur, Employee Experience, Employee Listening
Erfolgreiche Folgeprozesse nach Mitarbeiterbefragung (1/3): Der Schlüssel zur nachhaltigen Kulturentwicklung
Nach einer Mitarbeiterbefragung beginnt die eigentliche Arbeit erst. Ein durchdachter Folge-Prozess entscheidet über den langfristigen Erfolg einer positiven Kulturentwicklung, denn wie das Sprichwort schon sagt „vom Wiegen wird das Schwein nicht fett“.
Auf folgende vier Punkte sollten Sie nach unseren Erfahrungen einen Fokus legen:
Grundlagen
- Führungskultur, Employee Experience, Employee Listening
Erfolgreiche Folgeprozesse nach Mitarbeiterbefragung (3/3): Von den Ergebnissen zu Veränderungen kommen
Der wahre Nutzen einer Mitarbeiterbefragung zeigt sich, wenn aus den Ergebnissen konkrete Veränderungen im Alltag resultieren. Für eine alltagsnahe Auswertung der Ergebnisse empfehlen wir die Einhaltung von vier grundlegenden Stufen. Diese können z.B. im Rahmen eines Workshops oder anders gearteter Dialog-Formate durchlaufen werden.
Grundlagen
- Führungskultur, Employee Experience, Employee Listening
Erfolgreiche Folgeprozesse nach Mitarbeiterbefragung (2/3): Die (oft zu wenig mitgedachte) Schlüsselrolle der Führungskräfte
Bei Mitarbeiterbefragung und der anschließenden Arbeit mit den Ergebnissen spielen sie eine zentrale Rolle. Nah dran an den Mitarbeitenden, fungieren Führungskräfte nicht nur als wichtige Ansprechpersonen und Multiplikatoren, sondern sind auch diejenigen, die auf Team- oder Bereichsebene mit den Ergebnissen arbeiten. Sie leisten so einen wesentlichen Beitrag für die Gestaltung von Verbesserungen.
Die Erfahrung zeigt allerdings, dass diese Personengruppe in der Praxis häufig viel zu spät mitgedacht wird. So wissen Führungskräfte in der Regel frühzeitig, dass eine Befragung stattfindet, aber nicht, was ihr Beitrag im Prozess sein soll. Wie kann es anders gehen?
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