Change Management: Mit Change Agents die Unternehmenskultur verändern

Kulturentwicklung benötigt treibende Köpfe, die die Unternehmenskultur verkörpern, voranbringen und auch andere Mitarbeitende bei diesem Thema mitreißen: Studien belegen, dass bei der Einführung erfolgreicher Innovationen immer ein gewisser Prozentsatz sogenannter Frontrunner bzw. Innovators oder Early Adopters, benötigt wird, der die Entwicklung früh aufgreift und proaktiv vorantreibt (Rogers, 2003). Dasselbe gilt auch für die Kulturentwicklung in Unternehmen: Gesucht sind also Mitarbeitende, die Frontrunner der Kulturentwicklung sind. Zwar lesen wir oft von einzelnen Personen wie Steve Jobs und Jeff Bezos die einzelne Unternehmenskulturen entscheidend geprägt haben. Doch auch sie waren darauf angewiesen, dass Personen in ihren Unternehmen die Werte und Ideen begeistert weitertragen. Dadurch haben diese Mitarbeitenden maßgeblich dazu beigetragen, einzelne Kulturen und Unternehmen zu dem zu machen, was sie heute sind.

Wer können also diese Multiplikatoren sein, die die eigene Unternehmenskultur repräsentieren und voranbringen? Hier wird der Ruf nach sogenannten Change Agents, also internen Kultur-Multiplikatoren, laut. Dies können grundsätzlich alle motivierten Mitarbeitenden sein: Führungskräfte, Neueinsteiger, „alte Hasen“ und Mitarbeitende, für die das Thema Unternehmenskultur eine besondere Bedeutung hat.

Der Nutzen interner Change Agents liegt dabei auf der Hand: Sie sind authentische Vertreter des Wandels und verbinden Loyalität zum Unternehmen mit der persönlichen Überzeugung, dass Kulturentwicklung notwendig ist. Gleichzeitig dienen Change Agents als Seismographen für die Akzeptanz der Veränderungen bei der Belegschaft. Sie können Vorschläge und Widerstände der Teams angemessen kommunizieren und setzen im Arbeitsalltag Impulse für die Kulturentwicklung.

Damit Change Agents dies auch erfüllen können, benötigen sie vor allem zwei Dinge:

1. Klarheit bezüglich Ihrer Rolle:

• Change Agents müssen einen klaren Auftrag haben und sich bewusst sein, dass neben ihrer Haupttätigkeit auch die Kulturentwicklung zu ihrem Aufgabenfeld gehört.
• Das umfasst beispielsweise: Als Vorbild vorangehen, sensibel für die eigene Kultur und Veränderung sein, Stimmungen im Team und dem Unternehmen aufnehmen sowie das aktive Leben der Unternehmenswerte im Blick haben.
• Als Startschuss für die Übernahme dieser neuen Rolle eignet sich eine Auftaktveranstaltung mit der offiziellen Ernennung der Mitarbeitenden zu Change Agents – neben der damit verbundenen Wertschätzung ist dies gleichzeitig auch ein starkes Signal und ein klares Commitment der Geschäftsführung, dass Kulturentwicklung ein Fokusthema ist.

2. Die nötige Qualifizierung:

• Change Agents müssen Kompetenzen besitzen und Fähigkeiten erlernen, um ihre Rolle auch ausführen zu können.
• Sie müssen ein Verständnis entwickeln, was Kultur und Change bedeutet;
• Sie sollten befähigt werden, Kulturelemente wahrnehmen zu können;
• Sie müssen geschult werden, um Teamstrukturen und -interaktionen zu verstehen.
• Sie sollten das Handwerkszeug einer guten Kommunikation und eines lösungsorientiertes Konfliktmanagements erlernen.

Change Agents haben dabei einen starken positiven Einfluss auf das Employer Branding des Unternehmens und unterstützen die interne und externe Kommunikation. Denn Kulturentwicklung – als Teil der Unternehmensstrategie – ermöglicht, eine klare Arbeitgebermarke zu erschaffen, die nach innen wirkt und nach außen strahlt. Change Agents sorgen hierbei dafür, dass die Kultur eines Unternehmens authentisch abgebildet wird und sich nachhaltig entwickelt. Nach innen gerichtet bietet die so entstehende Kultur und die daraus abgeleitete Arbeitgebermarke den Mitarbeitenden eine klare Identität und bindet somit Talente. Nach außen erhöht eine glaubwürdige und überzeugende Arbeitgebermarke die Sichtbarkeit Ihres Unternehmens und sorgt so im Recruiting für eine höhere Bewerberquote. Es wird also deutlich, dass es sich lohnt in Kulturentwicklung zu investieren, da hier positive Effekte auf unterschiedlichste Unternehmensbereiche zu erwarten sind.

Wie kann unser Forschungs- und Beratungsinstitut Unternehmen beim Thema Kulturentwicklung unterstützen? In der Great Place to Work® Academy bündeln wir unsere über 25-jährige Erfahrung bei der Begleitung von Kulturentwicklung ausgezeichneter Arbeitgeber. Im Rahmen der multimodularen Change Agent Ausbildung befähigen wir Führungskräfte und Mitarbeitende, die Kultur bei ihnen von innen heraus zu entwickeln.

Das Fundament bildet dabei das Mindset-Training, bei dem die Mitarbeitenden erfahren, wieso für jedes Unternehmen die vier Kulturqualitäten „Vertrauen, Leistung, Innovation und Gesundheit“ elementar sind. Am Ende der drei darauffolgenden Trainingsmodule sind sich die angehenden Change Agents ihrer neuen Rolle bewusst und haben eine eigene Haltung zum Thema Kulturentwicklung entwickelt. Sie haben gelernt, kulturförderliche oder -hemmende Interaktionen in Teams zu verstehen und zu bearbeiten.

Gleichzeitig verfügen sie über ganz praktische Instrumente, um Veränderung zu kommunizieren und Widerständen bei der Kulturentwicklung begegnen zu können. Das umfasst Handwerkszeug für Moderation, Konfliktmanagement und Problemlösung in der Organisationsentwicklung. Damit das Erlernte auch in der Praxis umgesetzt wird, ist in der gleichbleibenden Gruppe für viel Erfahrungs- und Best-Practice-Austausch gesorgt. Darüber hinaus werden die Teilnehmenden durch unsere Great Place To Work® Consultants durch regelmäßige Coaching-Einheiten begleitet.

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