Inhaltsübersicht
Autor
Jochen Schöpflin
Martha Lepke
Isha Pandit
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Kulturentwicklung benötigt treibende Köpfe, die die Unternehmenskultur verkörpern, voranbringen und auch andere Mitarbeitende bei diesem Thema mitreißen: Studien belegen, dass bei der Einführung erfolgreicher Innovationen immer ein gewisser Prozentsatz sogenannter Frontrunner bzw. Innovators oder Early Adopters benötigt wird, der die Entwicklung früh aufgreift und proaktiv vorantreibt (Rogers, 2003). Dasselbe gilt auch für die Kulturentwicklung in Unternehmen: Gesucht sind also Mitarbeitende, die Frontrunner der Kulturentwicklung sind. Zwar lesen wir oft von einzelnen Personen wie Steve Jobs und Jeff Bezos die einzelne Unternehmenskulturen entscheidend geprägt haben. Doch auch sie waren darauf angewiesen, dass Personen in ihren Unternehmen die Werte und Ideen begeistert weitertragen. Dadurch haben diese Mitarbeitenden maßgeblich dazu beigetragen, einzelne Kulturen und Unternehmen zu dem zu machen, was sie heute sind.
Wer können also diese Multiplikatoren sein, die die eigene Unternehmenskultur repräsentieren und voranbringen? Hier wird der Ruf nach sogenannten Change Agents, also internen Kultur-Multiplikatoren, laut. Dies können grundsätzlich alle motivierten Mitarbeitenden sein: Führungskräfte, Neueinsteiger, „alte Hasen“ und Mitarbeitende, für die das Thema Unternehmenskultur eine besondere Bedeutung hat.
Der Nutzen interner Change Agents liegt dabei auf der Hand: Sie sind authentische Vertreter des Wandels und verbinden Loyalität zum Unternehmen mit der persönlichen Überzeugung, dass Kulturentwicklung notwendig ist. Gleichzeitig dienen Change Agents als Seismographen für die Akzeptanz der Veränderungen bei der Belegschaft. Sie können Vorschläge und Widerstände der Teams angemessen kommunizieren und setzen im Arbeitsalltag Impulse für die Kulturentwicklung.
Damit Change Agents dies auch erfüllen können, benötigen sie vor allem zwei Dinge:
1. Klarheit bezüglich Ihrer Rolle:
2. Die nötige Qualifizierung:
Change Agents haben dabei einen starken positiven Einfluss auf das Employer Branding des Unternehmens und unterstützen die interne und externe Kommunikation. Denn Kulturentwicklung – als Teil der Unternehmensstrategie – ermöglicht, eine klare Arbeitgebermarke zu erschaffen, die nach innen wirkt und nach außen strahlt. Change Agents sorgen hierbei dafür, dass die Kultur eines Unternehmens authentisch abgebildet wird und sich nachhaltig entwickelt. Nach innen gerichtet bietet die so entstehende Kultur und die daraus abgeleitete Arbeitgebermarke den Mitarbeitenden eine klare Identität und bindet somit Talente. Nach außen erhöht eine glaubwürdige und überzeugende Arbeitgebermarke die Sichtbarkeit Ihres Unternehmens und sorgt so im Recruiting für eine höhere Bewerberquote. Es wird also deutlich, dass es sich lohnt in Kulturentwicklung zu investieren, da hier positive Effekte auf unterschiedlichste Unternehmensbereiche zu erwarten sind. Über Employer Branding erfahren mehr auf unserer Website unter Great Blog.
Wie kann unser Forschungs- und Beratungsinstitut Unternehmen beim Thema Kulturentwicklung unterstützen? In der Great Place to Work® Academy bündeln wir unsere über 25-jährige Erfahrung bei der Begleitung von Kulturentwicklung ausgezeichneter Arbeitgeber. Im Rahmen der multimodularen Change Agent Ausbildung befähigen wir Führungskräfte und Mitarbeitende, die Kultur bei ihnen von innen heraus zu entwickeln.
Das Fundament bildet dabei das Mindset-Training, bei dem die Mitarbeitenden erfahren, wieso für jedes Unternehmen die vier Kulturqualitäten „Vertrauen, Leistung, Innovation und Gesundheit“ elementar sind. Am Ende der drei darauffolgenden Trainingsmodule sind sich die angehenden Change Agents ihrer neuen Rolle bewusst und haben eine eigene Haltung zum Thema Kulturentwicklung entwickelt. Sie haben gelernt, kulturförderliche oder -hemmende Interaktionen in Teams zu verstehen und zu bearbeiten.
Gleichzeitig verfügen sie über ganz praktische Instrumente, um Veränderung zu kommunizieren und Widerständen bei der Kulturentwicklung begegnen zu können. Das umfasst Handwerkszeug für Moderation, Konfliktmanagement und Problemlösung in der Organisationsentwicklung. Damit das Erlernte auch in der Praxis umgesetzt wird, ist in der gleichbleibenden Gruppe für viel Erfahrungs- und Best-Practice-Austausch gesorgt. Darüber hinaus werden die Teilnehmenden durch unsere Great Place to Work® Consultants durch regelmäßige Coaching-Einheiten begleitet.
Um Veränderung vorzuschlagen oder umzusetzen, muss man in einem Unternehmen keine Führungskraft sein. Hier wird der Wille zu Veränderung, engagiert zu sein, Risiken eingehen zu wollen und dadurch ein Frontrunner zu sein gefördert und gefordert. Mit der Erwartungshaltung, dass die gesamte Belegschaft über Leadership-Kompetenzen verfügt, wird davon ausgegangen, dass alle Mitarbeitenden in der Lage sind, Veränderungsbedarf auch auf funktionaler Ebene zu erkennen, zu kommunizieren und voranzutreiben. Die drei Hauptfokuspunkte von Leading Change sind:
Mehrere Mitarbeitende werden während eines 2–jährigen Programms mit unterschiedlichen Modulen zu Change–Management–Experten ausgebildet. Jeder Change Agent ist einem übergreifenden Veränderungsprojekt zugordnet und unterstützt die Projektleitenden mit seiner erworbenen Expertise. Während der gesamten Zeit werden die Change Agents durch eine:n externe:n Expert:in gecoacht, tauschen sich Form von kollegialer Beratung aus und sind für diese Aufhabe mit 15 % der Arbeitszeit freigestellt.
Eine Resonanzgruppe zum Change Prozess besteht aus Freiwilligen verschiedener Abteilungen, die den Veränderungsprozess im Unternehmen beobachten. Dafür tauschen sie sich regelmäßig in dreiköpfigen Arbeitsgruppen aus und geben das Ergebnis über das Change–Management–Team an die Projektleitenden des betreffenden Funktionsbereiches weiter. Mit den Resonanzgruppen soll eine Art Frühwarnsystem im Veränderungsprozess eingeführt und frühzeitig das Feedback der Mitarbeitenden zur Neuorganisation einbezogen werden.
In einem 14-tägigen Jour Fix zum Thema „Change Management“ im Kreise der Führungskräfte werden die aktuellen sowie geplanten Veränderungsprozesse und Umstrukturierungen besprochen. Wenn Bedarf identifiziert wird, gehen Business Partner auf die Fachabteilungen mit dem Angebot zu, ihnen im Change Prozess zur Seite zu stehen. Denn das professionelle Begleiten von Veränderungsprozessen hat einen großen Einfluss auf Mitarbeitendenzufriedenheit und -motivation. Dabei werden die Mitarbeitenden beispielsweise im Rahmen von Gruppenworkshops über die Veränderung informiert und gleichzeitig zu Beteiligten gemacht.
Sounding Board ist eine Workshop–Methode, mit der während des Veränderungsprozesses immer wieder Standortbestimmungen und Reflexionen vorgenommen werden. Es bietet sich als direktes und pragmatisches Verfahren an, schnell ein ehrliches Feedback der betroffenen Mitarbeitenden zu erhalten, Ideen vorab zu testen und die Teilnehmenden zugleich als Multiplikatoren zu nutzen. Die Teilnehmenden setzen sich aus 10-15 Vertreter:innen der betroffenen Organisationseinheiten, des Personalbereiches, des Betriebsrates sowie aus Führungskräften bzw. Projektleitenden zusammen. Im Vorfeld der Treffen nehmen die Mitglieder Fragen, Wünsche, Kritik und Stimmungen ihrer Kolleg:innen auf. Im Treffen sollen unter anderem Probleme gesammelt, analysiert und Verbesserungsideen abgeleitet werden, um eventuellen Sorgen, Ängsten und Befürchtungen der Mitarbeitenden frühzeitig zu begegnen. Durch diese Methode und der anschließenden Kommunikation wird die Mitarbeitendenbindung erhöht und somit Akzeptanz und Vertrauen geschaffen.
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