Mitarbeiter-Kultur im Schindlerhof – Zukunftsicherung durch das Zusammenspiel aller Kräfte

Dieses Zusammenspiel der Kräfte bildet im Schindlerhof schon seit langem die Grundlage, auf der wir unsere strategischen Ziele ausrichten. Und hier gilt es, den Hebel für den Erfolg und ein langfristiges Bestehen am Markt anzusetzen. Denn die jeweils vom Produkt abgeleitete Dienstleistung ist ein hochsensibles Business, in dem nicht das Was, sondern vor allem das Wer und Wie entscheiden. Produkte in allen Branchen werden zunehmend austauschbar, und herkömmliche Management-Methoden stoßen schnell an ihre Grenzen. Schließlich lassen sich Freundlichkeit und Hingabe nicht verordnen. Unabdingbar also ist es, in einem Unternehmen „gute Momente für Mitarbeiter, für Kunden und Gäste gleichermaßen zu schaffen“, die sich wie Sternschnuppen durch die Abläufe ziehen. Denn die „Stimmung ist Licht und zugleich Sound entlang einer jeden Servicekette“.

Natürlich muss das Produkt als Grundlage für jede Art von Dienstleistung stimmen – ohne Wenn und Aber. Denn ohne Qualität keine Kundenzufriedenheit. Doch Qualität teilt sich auf in mehrere Bereiche: Eine Basisqualität, die der Kunde voraussetzt, eine Erwartungsqualität, von Preis oder Image geprägt, eine Überraschungsqualität, die Ahs und Ohs der Kunden, und die Qualität der Mitarbeiter sowie ihre Wirkung auf den Kunden. Sie lässt unmissverständliche Rückschlüsse zu auf die Unternehmensenergie, das Qualitätsmanagement und die Kundenzufriedenheit, die sich aus Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit wie selbstverständlich ergeben. Verantwortlich dafür ist das Management eines jeden Unternehmens und seine Qualitätskultur.

Wie aber leben Führungskräfte ihr Qualitätsmanagement in ihrem Betrieb vor? Auch diese Schlüsselfrage ebnet den Weg zum Erfolg. Etwas vereinfacht geht es darum, wie man miteinander umgeht. Werden immer noch Privilegien in der Führungscrew ausgelebt? Wird der Betrieb unverändert nach dem Top-Down-Prinzip geführt? Oder gehört das Hierarchie-Verhalten bereits der Vergangenheit an?

Im Schindlerhof bringen unsere Kerngedanken zum Ausdruck, welche Prioritäten und Werte der Führung unseres Unternehmens zugrunde liegen. Daraus abgeleitet werden manche Regeln, die für alle Mitarbeiter, die bei uns zu MitarbeiterInnen werden, verbindliche Gültigkeit haben:

1. Der Gast steht im Mittelpunkt unseres Tuns.
   Alle im Unternehmen orientieren sich in ihrem Tun und Handeln am Wohl des Gastes.
2. Der Erfolg unseres Unternehmens resultiert aus den Erfolgen unserer MitunternehmerInnen.
3. Alle MitunternehmerInnen setzen ihr Wissen und Können dafür ein, neue und bessere Lösungsmöglichkeiten zu finden.
4. Je mehr Nutzen wir unseren Gästen bieten, desto höher wird der Nutzen sein, den wir dafür ernten.
5. Alle MitunternehmerInnen haben die Chance, am Unternehmens-Credo mitzuwirken.Vorgelebt werden diese Werte im täglichen Ablauf. Dabei ist jeder Teamleader zu jeder Zeit in der Lage, in jede Position seines Teams zu schlüpfen. Denn geführt wird mit aktiver Vorbildfunktion. Darüber hinaus finden regelmäßig Qualitätszirkel auf Teamleaderebene statt. Spezifische Leistungsbereichs-Gruppen bewerten die Planung von Veranstaltungen, vermitteln erkanntes Verbesserungspotenzial von Problemzuständen oder bei der Einführung neuer Dienstleistungen. Ein ausgefeiltes Kundenbeziehungs-Management – denn Kundenzufriedenheit ist oberstes Gebot – sorgt dafür, dass im Schindlerhof wenig bis gar nichts dem Zufall überlassen wird.

Für unser dauerhaftes Denken und Handeln im Schindlerhof stehen gemeinsam mit der Führungsmannschaft definierte, nachfolgende Grundsätze:

• Wir sind begeisterungsfähig mit Lust auf Leistung.
• Wir zeigen Herzlichkeit aus innerer Überzeugung und pflegen einen liebevollen Umgang mit internen und externen Kunden.
• Wir arbeiten mit klaren und für alle Beteiligten verständlichen Zielen.
• Wir akzeptieren den Anderen und dessen Arbeitsweise im Rahmen unseres Wertesystems und unserer Ziele – das bedeutet Respekt ohne Hierarchie.
• Wir erbringen eine überdurchschnittliche, professionelle Leistung, gefördert von beruflicher und persönlicher Weiterbildung.
• Wir haben die Fähigkeit zur Innovation und engagieren uns mit Lust und Freude bei Veränderungen und laufenden Verbesserungen.
• Wir fördern mit Selbstdisziplin eine Verantwortungsbalance = Verantwortung von Führung zu Führung, von Führung zum Mitarbeiter und von Mitarbeiter zu Mitarbeiter.
• Wir gehen förderlich mit konstruktiver Kritik um. Dies zeigen wir durch Kritikbereitschaft und Kritikfähigkeit.
• Wir gestalten unser Miteinander und Füreinander klar und konsequent, offen und ehrlich.
  
  „Unser Team ist einsame Spitze“

Schließlich ist unser Geschäft ein Geschäft, das von Menschen für Menschen gestaltet wird. Alles andere ist prozessorientiert intern sehr wichtig, aber von Bedeutung für den Kunden, Gast und unsere gegenwärtigen und potenziellen MitarbeiterInnen ist immer die Ausstrahlung eines Unternehmens und ihre Wirkung nach außen. Und darin sind wir und unsere Teams – bei aller Bescheidenheit – einsame Spitze. Bestätigt von einer extrem hohen Mitarbeiter-Motivation, einer gezielten und liebevollen Kundenorientierung bei sehr hohem Stammgastanteil und unzähligen Auszeichnungen in den vergangenen fast 35 Jahren, die unser Schindlerhof nun schon in jeder Beziehung erfolgreich am Markt agiert. Auf diese Erfolge sind wir sehr stolz.

Kundenzufriedenheit aber kann es ohne Mitarbeiterorientierung und einen entsprechend begeisterten Einsatz nicht geben. Oder sie verbleibt im Bereich der Willkür. Und das kann und darf nicht sein. Denn Zufriedenheit ist unabdingbar für die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, seine Erfolg versprechenden Ziele und damit Überlebenschancen in gelegentlich auch schwierigen Zeiten.

Bei zunehmender Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen gewinnt individuelles Management in Unternehmen aller Art stark an Bedeutung. Denn nur über die Individualität können wir uns von gleichgeschalteten Angeboten im Dauerkampf um Gast und Kunde sowie MitarbeiterInnen differenzieren. Wir im Schindlerhof mit unserem klassischen Tagungshotel am Stadtrand von Nürnberg und einem extrem hohem Dienstleistungsfaktor, haben uns schon seit Jahren dem Qualitätsmanagement verschrieben. Wir setzen dieses präzise ohne Wenn und Aber in allen Bereichen erfolgreich um. Doch Kernpunkte unserer Philosophie sind in diesem Zusammenhang die ständige Erneuerung im Detail und unsere alles überspannende, übertragbare Wa(h)re Herzlichkeit. Wir sind der festen Überzeugung, dass es die kleinen und liebenswerten, manchmal gar nicht unbedingt perfekten Kleinigkeiten in unserem alltäglichen Dasein sind, die Menschen überzeugen und eine positiven Überraschung bei Produkt und Dienstleistung bewirken.

Nicole Kobjoll, Geschäftsführung Schindlerhof Kobjoll

Doch nachhaltiger Erfolg ist Arbeit. Ist harte Arbeit. Ist sehr harte Arbeit: Am Produkt, an der Dienstleistung, an unserem Qualitätsmanagement und an unseren Verhaltensweisen untereinander und im Miteinander mit unserer Außenwelt. Denn Erfolg kommt nicht von alleine, Erfolg muss man sich erkämpfen, pflegen und kontinuierlich weiterentwickeln. Mit wachen Sinnen, stets auf dem flexiblen Sprung, Bewährtes zu bewahren und Abgenutztes zu erneuern. Innovatives zu wagen, dennoch das Risiko zu begrenzen und beides in ein sinnvolles Verhältnis zueinander zu stellen. Ein positiver Seiltanz, den wir im Schindlerhof tagtäglich tanzen – immer in dem Bestreben, die anspruchsvollen Erwartungen unserer Gäste zu erfüllen und Ihnen Erlebnisse zu bescheren, die sie begeistern. Denn nur sie sichern unseren langfristigen Erfolg und – nicht zu vernachlässigen und nie zu vergessen: Sie sind es, die letztendlich unsere Gehälter bezahlen und über Sein und Nichtsein bestimmen.

Denn in unserem Tagungshotel umfasst der Bereich Strategie und Planung drei Ebenen, die übrigens auf alle Branchen und Unternehmen übertragbar sind:

• Die „Spielkultur“ steht für langfristige, nicht quantifizierte Unternehmensziele.
• Der Periodenzielplan konkretisiert mittelfristige Unternehmensziele.
• Der Jahreszielplan konzentriert sich auf kurzfristige quantitative und qualitative Ziele.

Für diese strategischen und planerischen Maßnahmen haben sich gewisse Zeitrahmen bewährt, in denen diese auf ihren Gehalt und die Realisierung überarbeitet bzw. kontrolliert werden:

• Periodenzielplan – alle fünf bis sieben Jahre
• „Spielkultur“ – alle drei bis fünf Jahre
• Jahreszielplan – jährlich
• Monatsbericht – monatlich
• Soll-Ist-Vergleich mit unserem ErfolgsSpiegel – täglich

Einbindung aller Beteiligten

Der Jahreszielplan ist im Schindlerhof das wichtigste strategische Instrument – eingeführt wurde er im Jahr 1988. Seitdem wird sein Prozess zur Erstellung ständig überprüft und verfeinert. Dem Jahreszielplan wird jeweils ein Strategietag vorgeschaltet, der von einem externen Unternehmensberater begleitet wird. An diesem Tag werden – basierend auf den über ein Jahr gesammelten Unternehmens- und Marktinformationen – aktuelle Marktsituation und Wettbewerbsstellung diskutiert.

Im Anschluss an diesen Strategietag planen alle Abteilungsleiter gemeinsam mit ihren Mitarbeitern den Umsatz ihrer Abteilung für das Folgejahr. Dies geschieht – auf den Monat herunter gebrochen – anhand der erreichten Umsätze des laufenden Jahres (November und Dezember werden sorgfältig geschätzt) plus Preiserhöhung plus echtem Zuwachs. Letzterer muss mit Aktionen, Maßnahmen und Marketinginstrumenten zur Erreichung begründet werden. Weitere Diskussionsrunden in den einzelnen Abteilungen befassen sich im Vorfeld mit Investitionswünschen und möglichen Verbesserungen.

Der Schindlerhof Goes Digital – Web 3.0 übernimmt im Nürnberger Tagungshotel

Papierlos, immer aktuell und überall abrufbar – das ist jetzt auch im Schindlerhof in Nürnberg möglich und inzwischen gelebte Praxis. Ob im Hotelunternehmen oder unterwegs, das Web begleitet alle Mitarbeiter – privat oder geschäftlich: Überzeugt aktuell – denn wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit. Daher erhielten 2015 alle Mitarbeiter – einschließlich der Azubis – zur kontinuierlichen Nutzung ihrer digitalen Toolbox ein iPad, das ihnen sowohl zur unternehmerischen als auch persönlichen Nutzung zur Verfügung steht.

Unternehmen aller Branchen von 10-40 Mitarbeitern können sich die Valido Mitarbeiter App jetzt auch im Apple Store herunterladen, zunächst testen und später kaufen, weltweit. Valido ist die digitale Ideenwekstatt im Schindlerhof, initiiert und geführt von Dr. Marcel Setzer.

Home

Wenn Sie mehr über die Great Place to Work ® Consulting erfahren wollen, klicken Sie hier!