New Work in der VUCA-Welt: Ist ein Wandel der Führung nötig?

• Merkmale sind vernetzt: Das einzelne Merkmal wird nicht mehr isoliert betrachtet, da falls es beeinflusst wird, es Auswirkungen auf weitere Merkmale hat, wodurch Neben- und Fernwirkungen verursacht werden.
• Wirkmechanismen haben eine (Eigen-)Dynamik: Die Merkmale eines komplexen Problems entwickeln sich im Zeitverlauf und reagieren aktiv, welches bedeutet, dass sich eine Veränderung während der Problembearbeitung ergibt.
• Merkmale sind intransparent: Nicht alle Merkmale, welche für das Problem charakterisierend sind, liegen zum Zeitpunkt der Problembearbeitung vor.
• Es kommt zur Vielzieligkeit: Nicht nur ein Ziel ist zu berücksichtigen, sondern mehrere Ziele widersprechen sich womöglich gleichzeitig (Mehrzielsituation).

Die Beobachtung ist, dass Komplexität „führungsanfällig“ macht. Dies führt zu einem Dilemma in den Unternehmen: die unten aufgeführten Ausrichtungen beziehungsweise Werte führen zu einem Spannungsbild.

• Stabilität gegen Flexibilität
  
• Sicherheit gegen Wandel
• Kontrolle gegen Autonomie

Führungskräfte sind häufig von ihren Organisationen angehalten Kreativität, Innovation, sowie Werteorientierung zu stärken. Kooperation, Partizipation und Selbstverantwortung sollen gefördert werden, eine offene Feedback- und Dialogkultur zu unterstützen, um selbstorganisierte, dezentrale Teams zu etablieren. Im Zuge von VUCA und New Work, schließen sich zusätzlich Themen an wie:

• Soziale Verantwortung
• Entwicklung/Lernprozesse
• Vernetzung
• Experimentierfreiheit

 „Wir sind die erste Generation, die sich bewusst dafür entscheiden „muss“ auch mal nicht zu arbeiten, da wir permanent unsere Produktions- beziehungsweise Arbeitsmittel bei uns haben.“  Prof. Dr. Bertolt Meyer (TU Chemnitz)

Führungskräfte brauchen dementsprechend Kompetenzen, die diese Anforderungen erfüllen.

Einen groben Überblick bietet die ,,Partnership for 21st Century Learning“  und teilt die relevanten Faktoren unter anderem in Lebens- und Karrierefertigkeiten (z.B. Verantwortungsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit), Medien- bzw. virtuelle Kompetenzen, sowie Lern- und Innovationsfähigkeit (z.B. Kreativität, Kommunikation) ein.

Besonders für Führungskräfte sind also diese abgeleiteten Kompetenzen relevant. Zu nennen sind Umgang mit Ambiguität, Komplexität und Veränderungen wie auch emotionale Stabilität und achtsame Selbstfürsorge. Des weiteren sind soziale Kompetenzen, gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung, Netzwerk- und Systemkompetenz ausschlaggebend.

,,We should treat everybody in the company as a manager” Heinz von Förster

Die Studien von Great Place to Work konnten immer wieder zeigen, dass hierbei vor allem die Bedeutung von Vertrauen in der Beziehung von Führung und Mitarbeitenden von zentraler Bedeutung ist: In einer guten Arbeitsplatzkultur stellt Vertrauen – basierend auf Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness – die entscheidende Beziehungsqualität dar. Arbeitsplatzkultur bildet hierbei jenen Teilbereich der Unternehmenskultur ab, der die Gestaltung arbeitsrelevanter Bedingungen betrifft. Eine von Vertrauen geprägte Arbeitsplatzkultur fördert unter anderem Zufriedenheit, Erfolg wie auch Wohlbefinden der Mitarbeitenden und stellt insbesondere bei der Förderung der psychischen Gesundheit eine elementare Basis dar.

Vertrauen als Grundwert entsteht in der Praxis durch mitarbeiterorientiertes Führungshandeln:

• Mitarbeitende erhalten zeitnah alle Informationen über ihren Aufgabenbereich
• Vereinbarungen werden verbindlich eingehalten
• Führungskräfte sind offen für Fragen und Feedback und gehen aufmerksam in Dialog
• Führungskräfte fördern Mitarbeitende in deren Entwicklung und würdigen deren Leistungen
• Sie wahren mit Augenmaß eine Balance der relevanten Faktoren auch in Hochzeiten
• Führungskräfte gehen selbst als Vorbild voran

Untersuchungen und Erfahrungswerte bestätigen, dass vor allem die Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene in ihren organisatorischen Rollen vielfach mit widersprüchlichen Anforderungen und Aufträgen konfrontiert sind. Je stärker Führungskräfte selbst unter Druck stehen, desto weniger können sie Druck von oben für ihr Team abdämpfen, sodass diese sich mit den Anforderungen zielführend auseinandersetzen können.

Organisationen müssen Führungskräfte bei der gemeinsamen Definition des neuen Rollenverständnisses entsprechend der geforderten Kompetenzen unterstützen und im Lernprozess begleiten. Denn setzt man Führungskompetenzen auf der indivi­duellen Ebene um, müssen die Organisationen gleichzeitig die dafür nötigen Strukturen und Prozesse entwickeln.

Eine Erweiterung und Anpassung der Führungskompetenzen und des Führungsverständnisses ist ein Lernprozess für die betroffenen Führungskräfte wie auch für die gesamte Organisation. Dieser Lernprozess ist für sich auch eine Kulturveränderung. Unternehmen sind gut beraten, auch dies im Blick zu behalten und gesund mit den weiteren Veränderungen in der Organisation zu balancieren. Es bedarf einer guten Strukturierung der Veränderungs- und Lernschritte im Unternehmen. Von einem Wandel der Führungskompetenzen im Rahmen von New Work und VUCA sind im Endeffekt alle Personen der Organisation betroffen und nur gemeinsam gelingt eine nachhaltige Transformation.

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