Dr. Karsten Schulte-Deußen: Herr Klaffke, 13 Jahre nach der ersten Auflage erscheint nun die vierte Auflage Ihres Buchs mit Beiträgen von Fachleuten aus Wissenschaft und Praxis. Wie erklären Sie sich das große Interesse am Thema Generationenmanagement?
Professor Dr. Martin Klaffke: Das Thema Management von altersgemischten Teams hat in den vergangenen Jahren eher an Bedeutung gewonnen als verloren. Der demografische Wandel, Fachkräfte-Engpässe und die zunehmende Altersdiversität in Unternehmen führen dazu, dass oftmals vier oder sogar fünf Generationen gleichzeitig zusammenarbeiten. Viele Organisationen suchen nach Wegen, die Stärken der unterschiedlichen Altersgruppen gezielt zu nutzen und die produktive Zusammenarbeit zu fördern.
Dr. Karsten Schulte-Deußen: Warum ist es für Unternehmen wichtig, sich mit dem Thema Generationenmanagement zu beschäftigen?
Professor Dr. Martin Klaffke: Generationen-Management leistet einen wichtigen Beitrag zur Sicherung von Leistungsfähigkeit, Innovationskraft und Arbeitgeberattraktivität. Unternehmen, die die unterschiedlichen Erwartungen, Erfahrungen und Kompetenzen ihrer Beschäftigten verstehen, können Personalinstrumente gezielter schaffen, entwickeln und motivieren. Gleichzeitig hilft ein bewusster Umgang mit Altersdiversität, Vorurteile abzubauen und den Wissenstransfer zwischen den Generationen zu stärken.
Dr. Karsten Schulte-Deußen: Was charakterisiert aus Ihrer Sicht die jüngeren Beschäftigten-Generationen, also Millennials und Generation Z?
Professor Dr. Martin Klaffke: Bei allen Unterschieden innerhalb dieser Generationen beobachten wir häufig den Wunsch nach individuellen Entwicklungsmöglichkeiten und einer guten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Zudem sind digitale Technologien für viele junge Beschäftigte selbstverständlich, was ihre Erwartungen an Kommunikation, Zusammenarbeit und Arbeitsprozesse prägt. Gleichzeitig sollten wir vorsichtig sein, Generationen zu stark zu typisieren, da Unterschiede innerhalb einer Generation in der Regel größer sind als die Unterschiede zwischen den Generationen.
Dr. Karsten Schulte-Deußen: Welche Herausforderungen sehen Sie in Bezug auf die älteren Generationen, also Baby Boomer und Generation X im Kontext der Diskussionen um längere Lebensarbeitszeiten?
Professor Dr. Martin Klaffke: Längere Lebensarbeitszeiten erfordern Arbeitsbedingungen, die Gesundheit, Motivation und Beschäftigungsfähigkeit bis ins höhere Erwerbsalter unterstützen. Gleichzeitig müssen Unternehmen im Personalmanagement Wege finden, das wertvolle Erfahrungswissen älterer Mitarbeitender zu sichern und weiterzugeben. Eine zentrale Herausforderung für das Personalmanagement besteht darin, flexible Lösungen anzubieten, die unterschiedlichen Lebenssituationen und Leistungsfähigkeiten gerecht werden.
Dr. Karsten Schulte-Deußen: Ihr Buch enthält einen Beitrag von Great Place To Work ® , der die Bedeutung einer Lebensphasen-orientierten Personalarbeit hervorhebt. Wie sieht aus Ihrer Sicht eine gute Balance zwischen Generationen- und Lebensphasen-orientierter Personalpolitik aus?
Professor Dr. Martin Klaffke: Generationen- und Lebensphasenorientierung sollten sich ergänzen, nicht ersetzen. Generationenzugehörigkeit kann helfen, bestimmte Prägungen und gesellschaftliche Erfahrungen zu verstehen, während die Lebensphase oft einen direkteren Einfluss auf Bedürfnisse und Erwartungen hat. Erfolgreiche HR-Arbeit nutzt daher sowohl alters- und generationsbezogene Aspekte, insbesondere aber die individuelle Lebenssituation, um Angebote für einzelne Mitarbeitende zu machen.
Dr. Karsten Schulte-Deußen: Wie gelingt ein gutes und leistungsfähiges Miteinander zwischen den Generationen in Unternehmen?
Professor Dr. Martin Klaffke: Ein produktives Miteinander zwischen den Generationen entsteht vor allem dort, wo gegenseitiger Respekt, Offenheit und Lernbereitschaft gelebt werden. Unternehmen sollten Unterschiede nicht als Problem, sondern als Ressource verstehen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen unterschiedliche Erfahrungen, Perspektiven und Kompetenzen zusammenwirken können. Dazu gehören eine wertschätzende Führungskultur, generationsübergreifende Zusammenarbeit in Teams sowie Formate für den gegenseitigen Wissenstransfer.
Entscheidend ist zudem, Menschen nicht auf ihre Generationenzugehörigkeit zu reduzieren. Erfolgreiche Organisationen fördern den Dialog zwischen den Altersgruppen und berücksichtigen gleichzeitig individuelle Stärken, Bedürfnisse und Lebenssituationen. So kann Altersvielfalt zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden – für die Beschäftigten ebenso wie für das Unternehmen.
Dr. Karsten Schulte-Deußen: Also könnte man abschließend sagen, Unternehmen, die sich auf den Weg machen, ein Great Place To Work zu werden, leisten auch einen Beitrag zum Generationenmanagement. Schließlich sind Respekt, Offenheit und Wertschätzung zentrale Bestandteile einer Great Place To Work Kultur. Stimmen Sie dem zu?
Professor Dr. Martin Klaffke: Eine Unternehmenskultur, wie sie Great Place To Work® beschreibt, schafft wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches Generationen-Management. Denn ob und wie Zusammenarbeit im Generationen-Mix gestaltet wird, ist Ausdruck der Unternehmenskultur. Organisationen, die auf Dialog, Beteiligung, Entwicklungsmöglichkeiten und ein wertschätzendes Miteinander setzen, schaffen ein Umfeld, in dem sich Beschäftigte aller Generationen einbringen und voneinander lernen können. Oder anders formuliert: Wo Menschen unabhängig von Alter, Lebensphase oder Hintergrund mit Respekt behandelt werden und ihr Potenzial entfalten können, entstehen die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Generationen. Genau darin liegt ein zentraler Erfolgsfaktor für die Arbeitswelt der Zukunft.
Das von Martin Klaffke herausgegebene Buch enthält einen Beitrag von Great Place To Work®. Unter dem Titel „Mitarbeiterengagement – Ergebnis von Generationen-Management und Erfolgsfaktor für Unternehmen“ analysieren Paula Laubenstein, Jasmin Afrahi und Karsten Schulte-Deußen, welche Aspekte der Arbeitsplatzkultur sowie welche HR-Maßnahmen und Programme Engagement in den verschiedenen Unternehmen treibt. In die Analysen fließen die Rückmeldungen von rund 180.000 Teilnehmenden an der Great Place To Work® Mitarbeiterbefragung sowie die Auswertungen des Kultur Audit von mehr 500 Unternehmen ein. Die Tatsache, dass jedes Jahr rund 1.000 Unternehmen allein in Deutschland eine Great Place To Work® Mitarbeiterbefragung durchführen, liefert hier eine einmalige Datenbasis.
