Unternehmenswerte erlebbar machen – Von der Vision zur Verankerung

In vielen Unternehmen sind Vision, Mission und Werte definiert, Führungsgrundsätze formuliert und dann heißt es für die Führungskräfte: „Bitte jetzt mit euren Teams leben!“ Doch häufig passiert wenig. Der Grund: Es fehlen konkrete Werkzeuge, um Führungsgrundsätze im Alltag umzusetzen. Ein mehrjähriger Kulturentwicklungsprozess in einem mittelständischen Unternehmen mit rund 50 Führungskräften zeigt, wie durch gezielte Maßnahmen Führung und Zusammenarbeit auf Basis der bestehenden Werte verankert werden können.

1. Verbindung von Werten und Führungsgrundsätzen durch Workshops

Im ersten Jahr fanden monatliche Workshops für Führungskräfte statt. Ziel war die Zuordnung, welcher Führungsgrundsatz mit welchem Wert verknüpft ist und die Erarbeitung, wie der jeweilige Führungsgrundsatz im Führungsalltag konkret umgesetzt werden kann. Durch gemeinsame Reflexion entstanden ein gemeinsames Verständnis und Impulse zur Umsetzung im Alltag – die Basis für eine nachhaltige Verankerung im täglichen Handeln.

2. Peer-to-Peer-Mentoring für nachhaltige Umsetzung

Im nächsten Schritt wurde ein Peer-Mentoring-Konzept eingeführt. Aus dem Führungskreis bildeten sich Gruppen als entscheidende Treiber für den Roll-Out. Jede Gruppe wählte ein bis zwei von insgesamt acht Mentoren, die die in ihrer Gruppe erarbeiteten Themen ins Unternehmen tragen. Diese Führungskräfte agieren in ihrer Mentoren-Rolle als interne Ansprechpartner sowie Ansprechpartner in Richtung Geschäftsführung. So entstand ein Netzwerk, in dem Führungskräfte voneinander lernen, sich gegenseitig stärken und die Kulturentwicklung aktiv vorantreiben. 

3. Team-Review: Werte lebendig halten

Damit alle Mitarbeitenden die Werte aktiv in ihre Arbeit integrieren, wurde ein Prozess auf Teamebene eingeführt:
Als fester Agendapunkt wird monatlich in den Teammeetings ein Wert aus dem Leitbild diskutiert. Arbeitsblätter mit Leitfragen unterstützen die Reflexion und die Konkretisierung, wie der entsprechende Wert im Teamalltag gelebt werden kann.

Aus den verschiedenen Formaten des Kulturprozesses sind zahlreiche Anwendungsfälle hervorgegangen, die hier beispielhaft dargestellt sind. Sie machen den Brückenschlag zwischen der Theorie, also den Werten und Führungsgrundsätzen sowie der Praxis, also dem, was tatsächlich im Arbeitsalltag passiert, aus.

Führungskräftetools: Meeting-Kultur neu gedacht
In den Workshops wurden verschiedene Führungskräftetools erarbeitet, die anschließend den Führungskräften an die Hand gegeben wurden. Beispielsweise wurde der Wert „Vertrauen ist unsere Basis“ mit dem Führungsgrundsatz „Vorbildfunktion“ verknüpft, wodurch das Führungskräftetool Meeting-Kultur mit verschiedenen Regeln für Meetings entstand:

• Keine Überbuchungen bereits terminierter Meetings durch Führungskräfte (inkl. Geschäftsführung).
• Klare Struktur: schriftliche Einladung, Agenda, feste Dauer.
• 10-minütige Pausen zwischen Meetings.

Diese scheinbar kleinen Veränderungen haben große Wirkung – sie prägen die Kultur und zeigen, wie Führungskräfte mit anderen umgehen.

Quick Wins mit Strahlkraft
In der Auseinandersetzung mit dem Wert „Wir handeln mutig, aber verantwortungsvoll“ entstanden Formate wie:

• Innovation Day: Vorstellung von Unternehmensinnovationen, Dialog mit Mitarbeitenden, Kund*innen und Partnern – zur Stärkung der regionalen Präsenz und Attraktivität für Kund*innen, Lieferanten und Bewerber*innen.
• Startrampe: Eine Start-up-Börse, um Ideen von Mitarbeitenden strukturiert zu sammeln, zu konkretisieren und dann über Weiterverfolgung oder Beendigung der Idee zu entscheiden – mit dem Ziel Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, Motivation der Mitarbeitenden zu erhöhen und Mehrwerte für das Unternehmen zu generieren.

Das neue Mitarbeitergespräch und der Boxenstopp zum persönlichen Entwicklungsplan: Dialog statt Monolog
Aus der Diskussion zu verschiedenen Werten und Führungsgrundsätzen wurde ein neues Mitarbeitergespräch eingeführt, das im Vergleich zu üblichen Top-Down-Mitarbeitergesprächen mit Punktebewertung die Mitarbeitende zu Akteur*innen ihrer eigenen Entwicklung und gleichzeitig Führung zu einem echten Gespräch, nicht zu einer Bewertung macht:
Ein Fragekatalog zu fünf Themenbereichen dient als Orientierung, nicht als Pflicht.

• Fragen regen zum Nachdenken über Rolle und Aufgaben an.
• Jeder Themenbereich ist mit einem Wert verknüpft, z. B.:
  • Aktuelles & Ausblick: „Was ist mir gelungen, wie läuft die Arbeitsverteilung, wer ist zuständig/verantwortlich, etc.?“ – Wert: Offene Haltung macht uns besser.
  • Führung & Zusammenarbeit: „Geben wir uns gegenseitig Lob und Anerkennung, informieren wir uns rechtzeitig, etc.?“ – Wert: Respekt formt unsere Zusammenarbeit.
  • Kaizen & Veränderungen: “Wie werden sich die Aufgaben in nächster Zeit verändern, welche Veränderungen kann ich in welcher Form aktiv mitgestalten, etc.?” – Wert: Wir handeln mutig, aber verantwortungsvoll.

In der ersten Jahreshälfte findet das Gespräch statt, in der zweiten folgt ein „Boxenstopp“ zur Besprechung des persönlichen Entwicklungsplans.

Der Brückenschlag zwischen Werten und Führungsgrundsätzen einerseits und der im Alltag gelebten Kultur ist im vorliegenden Beispiel vorbildhaft gelungen. Rudolf Kast sieht diese drei Erfolgsfaktoren:

• Werteverankerung braucht Zeit – Kulturveränderung ist ein mehrjähriger Prozess.
• Das Engagement der Führungskräfte für die Konkretisierung und Implementierung der Werte ist unabdingbar.
• Werte wirken erst, wenn sie in alltäglichen Entscheidungen spürbar werden – in Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit.

Jede Begegnung bietet die Chance, Kultur zu gestalten und Vertrauen zu stärken. Es kommt darauf an, entsprechende Begegnungen nicht dem Zufall zu überlassen, sondern sie in eine im Alltag verankerte Struktur zu bringen. Werte müssen also nicht nur definiert, sondern jeden Tag von allen gelebt werden. Angefangen beim Top Management bis zu den Mitarbeitenden an der Basis.