Die gängigen Stereotype über den öffentlichen Dienst sind vermutlich jedem bekannt: von strengen Hierarchien, über Starrheit bis hin zu Entwicklungsstillstand. Doch auch hier wird aktiv an der Organisationsentwicklung gearbeitet, und dies auf verschiedenste Weise. Die Realität ist, dass viele Mitarbeitende in der Verwaltung große Verantwortung für die Bevölkerung tragen und viel Wert auf Sicherheit und Genauigkeit legen. Das kann Veränderungen zwar erschweren, macht sie jedoch keineswegs unmöglich, sondern erfordert eine andere Herangehensweise.
Entscheidend ist es in einem solchen Umfeld, ein neues Mindset zu fördern. Verwaltungen verfolgen heutzutage immer mehr das Ziel, attraktive Arbeitgeber und GestalterInnen vor Ort zu werden. Kemmerling betont, dass sie für diesen Wandel digitaler, niederschwelliger und offener werden müssen. Ein erster Schritt in die Richtung: über den Tellerrand hinaussehen und andere Organisationskulturen kennenzulernen, um daraus eigene Schlüsse zu ziehen. Neue Perspektiven von außen zuzulassen, sei es durch Impulse von anderen Branchen oder durch gezielte Projekte, hat sich hier als Weg zum Erfolg herausgestellt.
Bisherige Erfahrungen zeigen ebenso, dass Angebote zum Strukturwandel (z.B. Workshops zu Changemanagement oder hybrider Führung) auf großes Interesse stoßen. Auch in Kommunen möchten Mitarbeitende sich entwickeln, wenn man ihnen den Raum dafür gibt.
Selbstverständlich bringen Veränderungen auch manchmal Reibung. Gerade wenn alte (traditionelle) Strukturen auf neue Arbeitsweisen treffen und zu Zeiten auch Widerstand aufkommt. Doch genau hier zeigt sich echter Mut und echtes Engagement: Verantwortliche im Changemanagement starten neue Diskurse und regen Strukturwandel an. Themen wie neue HR-Strukturen, Desksharing oder Digitalisierung erfordern nicht nur neue Prozesse, sondern auch neue Haltungen von KollegInnen und insbesondere von Führungskräften. Motivierte Mitarbeitende und Kulturschaffende können hier als Vorbilder für die gesamte Organisation fungieren.
Wichtig dabei ist ebenso, Fehler zuzulassen. Rückschläge sollten nicht als Scheitern gesehen werden, sondern als Lernmomente. Auch wenn ein Projekt mal auf Widerstand stoßen sollte, ist es entscheidend, dass man den Rahmen hält, Feedback ernst nimmt und trotzdem weitermacht. Ein schönes Ritual dafür ist die von Kemmerling vorgestellte regelmäßige „Erfolgsparty“. Alle drei Monate wird dabei gefeiert, was gut gelaufen ist. Das schafft positive Energie und stärkt das gemeinsame Zielbild.
Was das Ganze mit einer Lichterkette zu tun hat, ist insbesondere auf die Verbreitung des Kulturwandels in Organisationenbezogen. Oft wird vom Changemanagement erwartet, ein scheinendes Beispiel („Leuchtturm“) zu sein und selbstständig mit den Neuerungen den Weg zu weisen. Anna Kemmerling merkt jedoch an, dass der Fokus stattdessen auf der Etablierung einer “Lichterkette” liegen sollte. Diese Lichterkette verbindet alle Mitarbeitenden, die als PromotorInnen und MultiplikatorInnen des Wandels in Organisationen wirken und die gewünschten Veränderungen mittragen, weitertragen, und durch ihr Beispiel andere motivieren.
Lichterketten leben von Beziehungen, Vertrauen und offenem Austausch durch die ganze Organisation hindurch, sowie auch mit externen Partnern. Nur so kann ein echter Kulturwandel entstehen. Und so wird aus der oft als “starr” oder “langsam” titulierten Verwaltung ein lebendiger und mutiger Ort für Neues.
Kommunalverwaltungen sind vielleicht besondere Organisationen, aber genau das macht sie spannend. Wer hier Kulturentwicklung wagt, braucht Mut, Flexibilität und Engagement. Aber es lohnt sich: Motivierte KulturwandlerInnen und ChangemanagerInnen erwartet Resonanz, Wachstum und ein Netzwerk, das trägt und langfristig hält. Die Kommunalverwaltung Solingen zeigt sich dabei als ein Best-Practice Beispiel für Kulturentwicklung in einem sehr speziellen Umfeld.
