Was sich wirklich hinter «Agilität» versteckt!

Wie kann ich mich als Unternehmen an Veränderungen anpassen? Wie kann ich einen erfolgreichen Schritt in die Zukunft machen und welche Anforderungen stellen Mitarbeiter an mein Unternehmen?

Dies sind die Fragen, mit denen sich jedes Unternehmen, was langfristig erfolgreich sein will, auseinandersetzt. Mehr noch als vor 20 Jahren stehen wir heute im Zuge der Digitalisierung vor einer immer disruptiveren, unvorhersehbareren Zukunft.

Zeit für die Unternehmenswelt sich dem gesellschaftlichen Wandel anzuschließen und sich den Aufgaben der Zukunft zu widmen.

Wie das gelingen kann? Über die Bereiche der klassischen Führungsmethoden und Managementkonzepte hinausdenken und handeln. Hier setzt die „Agilität“ an.

Agilität ist die „Beweglichkeit von Organisationen und Personen beziehungsweise in Strukturen und Prozessen“ (Gabler). Agilität in Betrieben ist eine bestimmte Form der Arbeit, die sich dadurch auszeichnet, dass Firmen flexibel auf Vorkommnisse und Bedürfnisse reagieren.

Traditionelle Unternehmensformen haben im Gegensatz meist definierte und konzipierte Prozesse und Verfahren. Unternehmen leiden unter zeitaufwendigem Mikromanagement und Kontrollinstanzen, die Innovation und Change-Management-Prozesse nur schwer umsetzbar machen. Es wird oft mit Jahresplanungen gearbeitet und alle Beteiligten halten sich in ihren Rollen (Positionen) an den relativ starren Ablaufplan.

Agile Unternehmensformen machen das anders. Hier werden Prozesse immer wieder ausgesetzt, überprüft und im weiteren Verlauf an die Situation angepasst – immer in Hinblick auf die Bedürfnisse der Kunden und die Marktentwicklung (vgl. Gabler). Sie vermeiden daher in ihrer Arbeitsweise starre Hierarchien und stille, einzelgängerische Arbeitsweisen. Sie setzen auf moderne Arbeitsumfelder, die mehr Kommunikation und eine bessere Zusammenarbeit aller ermöglichen.

„Agilität befähigt Organisationen, schnell und flexibel, antizipativ und initiativ, effektiv und effizient, proaktiv und reaktiv erfolgskritische Veränderungen zu vollziehen.“ Sebastian Olbert und Hans Gerd Prodoehl in Survival Elixir Agility (2019)

Das übliche Fächerdenken muss abgeschafft werden! Dies trifft auch auf agile Methoden zu: Jedes Unternehmen ist in seiner jeweiligen Organisation unverwechselbar, deshalb muss Agilität auch auf die individuellen Belange eines jeden Unternehmens abgestimmt und angepasst werden.

Unternehmen müssen umdenken. Mit hierarchischen Strukturen und teilweise militärähnlichen Befehlsketten verbauen sich Organisationen die Zukunftsfähigkeit. Es muss Raum für etwas Besonderes geschaffen werden. Die Methode „Command & Control“ wird angezweifelt und neu überdacht:

1. Verantwortung übernehmen:
Mitarbeitende übernehmen mehr Eigenverantwortung, indem sie nicht mehr die eine festgelegte Route verfolgen und in festgelegten Abteilungen arbeiten: Die Grenzen verschwimmen. Verantwortlichkeiten werden fluider.

2. Durchblick statt Tunnelblick:
Entscheidungen werden miteinander abgestimmt – dabei wird auf ein Gespräch auf Augenhöhe geachtet. Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die nicht nur inspiriert, sondern Gestaltungsspielräume erschließt und auf die Förderung aller Mitarbeiter abzielt.

3. Nicht fragen, machen!:
Projekte können von Expertengruppen mit einem breiten Spektrum von Mitgliedern in Eigenverantwortung umgesetzt werden.

4. Jeder Fehler aus dem wir lernen ist ein Erfolg:
Fehler sind menschlich und so sollte auch das Führungspersonal damit umgehen. Ein offener Umgang mit Kritik sorgt für eine positive Vertrauenskultur zwischen Mitarbeitenden und Führungspersonal.

5. Wo Gemeinschaft herrscht, da herrscht auch Erfolg:
Der gezielte Einsatz von Talenten und Erkenntnissen kommt nicht nur der Innovation zugute, sondern auch einer neuen Art der Zusammenarbeit. Wer für seine privaten, individuellen Leistungen geschätzt wird und sie in ein gemeinsames Vorhaben einbringen kann, ist leistungsfähiger und engagierter.

Agile Prozesse gewinnbringend einzuführen ist nicht immer einfach, es braucht die richtigen Voraussetzungen um Agilität wirklich zu leben. Eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen geprägt ist, trägt dazu bei.

Pflegt das Unternehmen eine gesunde Vertrauenskultur, welche auf alle Ebenen übergreift? Dies sind die Fragen mit denen sich Geschäftsführer und Personaler heute beschäftigen müssen.

Ein Wandel zu agilen Workflows bringt nicht nur positive Seiten mit sich, sondern auch neue Konfliktpotentiale. Konflikte, die – wenn sie richtig gelöst werden – zu einer Weiterentwicklung genutzt werden können. Ist das Unternehmen nicht dazu im Stande, muss erst an den grundlegenden Werten gearbeitet werden.

Eine Kultur des Vertrauens beruht auf:

• Vertrauenswürdigem Führungsverhalten und aufgeschlossener Verständigung
• Gelebter Vertrauenswürdigkeit, die nicht nur nach außen, sondern auch intern transportiert wird
• Gerechtigkeit in Form von angemessener Bezahlung und Fairness
• Wertschätzung auf Basis aller Ebenen und unter allen Beschäftigten
• Stolz auf die persönliche Leistung, auf die Mitarbeitenden und auf die Leistung des Unternehmens sowie der Zusammenhalt sind weitere Kriterien, an denen sich die Unternehmenskultur messen lässt und sollte.

Agile Projektleitung bildet den Grundstein für ein agiles Unternehmen. In einer schnelllebigen, modernen Welt müssen Projekte neu organisiert, geplant und verwirklicht werden. Dazu muss auf bereits vorhandene Handlungsvorgänge eingegangen werden um diese zu transformieren.

Die essentiellen Kriterien im agilen Projektmanagement sind:

1. Sprints: Weg von Jahresplanung, hin zu Jahreszielen! Es wird auf Sprints gesetzt. Darunter versteht man zeitliche Arbeitsabschnitte mit klaren Zielen, die von Teams eigenverantwortlich umgesetzt werden. Die Ergebnisse der Sprints werden regelmäßig evaluiert und analysiert. Die Erkenntnisse fließen in die Planung des nächsten Sprints mit ein.

2. Eigenverantwortung: Das Projektmanagement basiert auf transparenten Hierarchien, die die Selbstverantwortung fördern und die Zusammenarbeit im Team festigen. Es gibt keine steifen Stellen mehr. Die Mitarbeiter arbeiten nach ihren Stärken.

3. Kundenfeedback: Neben der methodischen Umstellung sollte man auch die Kundenseite nicht vernachlässigen, um den Erfolg von agilem Projektmanagement zu sichern. Kundenfeedback und die Wünsche der Zielgruppe sind ernst zu nehmen und sollten aktiv in das Projektmanagement mit einbezogen werden.

Die Frage, mit der sich Organisationen konfrontieren müssen, ist nicht „Springen wir auf den Agilitätszug auf?“, die Frage ist „Wie schaffen wir den Aufsprung?“.

„Agilität bedeutet eine ganz neue Fähigkeit für ein Unternehmen – die Fähigkeit einer Organisation, sich zeitnah, effektiv und nachhaltig zu verändern, um Performance-Vorteile zu erzielen.“ (Olbert et al. 2019)

Um diese Fähigkeiten zu entwickeln, muss die Unternehmenskultur stimmen. Denn nur eine gesunde, lebendige Vertrauenskultur fördert agile Arbeitsmethoden und ist die Grundlage für eine agile Unternehmensführung. Neue Formen der Teambildung und erhöhte Eigenverantwortung werden durch den Durchbruch konventioneller, hierarchischer Strukturen ermöglicht.

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