Erläuterungen Befragungsunterlagen
Das Great Place To Work® Modell stellt Merkmale dar, die aus Mitarbeitersicht einen hohen Zusammenhang mit einer positiv erlebten Arbeitsplatzkultur aufweisen.
Damit Mitarbeitende ihren Arbeitsplatz als „Great Place to Work“ erleben, sind drei Beziehungsebenen besonders relevant:
- Vertrauen zu den Menschen, für die sie arbeiten
- Stolz empfinden, für das was sie tun
- Teamgeist unter den Kollegen
Modell der Beziehungsebenen
Eine auf Vertrauen basierende Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften besitzt eine besondere Bedeutung und wird daher in die drei Dimensionen Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness ausdifferenziert. Kernthemen sind unter anderem Kommunikation und Führungsverhalten sowie Wertschätzung und Gerechtigkeit. Der empfundene Stolz bildet als Dimension die Beziehung der Mitarbeitenden zur ausgeübten Tätigkeit, ihrem Team und der Organisation ab und umfasst darüber Merkmale des Engagements der Mitarbeitenden. Die Dimension Teamgeist beschreibt die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und den Kollegen über Aussagen zur Arbeitsatmosphäre, Vertrautheit und zum Zusammengehörigkeitsgefühl.
Darüber hinaus kann Ihre Befragung auch um weitere Module von Great Place To Work® zu relevanten Themen der Organisationskultur und -steuerung erweitert sein, die in Ihren Ergebnisberichten dargestellt werden.
Bei der Durchführung und Auswertung von Mitarbeiterbefragungen gelten bei uns strenge Datenschutzkriterien, die die Anonymität der Teilnehmenden gewährleisten. Die Auswertung der Befragungsdaten und Erstellung der Ergebnisberichte unterliegen dabei den folgenden Beschränkungen:
Die Auswertung und Berichtlegung durch Great Place to Work® erfolgt ausschließlich anhand von anonymisierten Datensätzen, die keine personenbezogenen Daten enthalten. Auch erfolgt keine Übermittlung von Rohdaten durch Great Place to Work® an die befragten Organisationen.
Zur Sicherstellung der Anonymität aller Teilnehmenden werden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung bei allen geschlossenen und demografischen Fragen ausschließlich in zusammengefasster Form dargestellt. Antworten einzelner Personen sind nicht erkennbar. Zu diesem Zweck wird eine Auswertungsgrenze – d.h. eine Mindestanzahl von Antwortenden – festgelegt, unterhalb derer keine Ergebnisse dargestellt werden. Als Standardwert ist in der Regel eine Auswertungsgrenze von fünf Antworten (Personen) definiert. Bitte beachten Sie bei den Angaben zu den demografischen Merkmalen, dass es sich hierbei um Selbstzuordnungen der Mitarbeitenden im Fragebogen handelt.
Bei der Darstellung der Antworten zu den offenen Fragen werden die Nennungen der Teilnehmenden im O-Ton abgebildet. Eine Anonymisierung von Namen oder anderen identifizierenden Merkmalen erfolgt in der Regel nicht.
Die Berichte enthalten neben den Ergebnissen ihrer Mitarbeiterbefragung auch weitere Vergleichswerte wie externe Benchmarks, historische Daten zurückliegender Befragungen oder interne Vergleiche zu anderen Organisationseinheiten oder dem Gesamthaus. Diese Benchmarks und Vergleichswerte helfen Ihnen dabei, Ihre eigenen Ergebnisse einzuordnen, Stärken und Handlungsfelder oder Veränderungen zur letzten Befragung abzuleiten.
Basis für den externen Benchmark ist ein Datenpool von mehr als 1.000 Organisationen, die in den letzten fünf Jahren in Deutschland eine Great Place to Work® Befragung durchgeführt haben. Jede Organisation ist maximal einmal mit der jeweils letzten Befragung vertreten, auch wenn sie mehrfach eine Great Place to Work® Befragung durchgeführt hat. Optional kann die Vergleichsgruppe auf Organisationen bestimmter Branchen und Größenklassen beschränkt werden.
Der Datenpool wird gemäß folgender Systematik in Gruppen aufgeteilt:
Als Vergleichswerte sind jeweils die Untergrenzen ausgewählter Gruppen dargestellt. Wenn Ihr Ergebnis also über einem entsprechenden Vergleichswert liegt, fällt es in diese oder in eine höhere Gruppe.
In den Berichten für Organisationseinheiten werden die Ergebnisse in der Regel mit dem Gesamthaus oder mit übergeordneten Bereichen verglichen. Diese internen Vergleichswerte geben Hinweise auf spezifische Stärken und Handlungsfelder der jeweiligen Organisationseinheit.
Bei mehrmaliger Teilnahme werden die Vergleichswerte aus der letzten Great Place to Work®-Befragung dargestellt. Der historische Vergleich zeigt, welche Themen sich seit der letzten Befragung verändert haben. Für neu in den Fragebogen aufgenommene Aussagen führen wir repräsentative Studien in Online-Access-Panels durch, um bis zum Aufbau einer ausreichenden Kundendaten-Basis branchenübergreifende Vergleichsergebnisse bereitstellen zu können. Weiterführende Informationen zu unseren externen Benchmarks finden Sie hier.
Die Teilnahmequote Ihrer Befragung gibt Auskunft über die Dialogbereitschaft der Mitarbeitenden. Bei Onlinebefragungen fällt die Beteiligung typischerweise etwas höher aus, bei Papierbefragungen hingegen ist mit einer niedrigeren Beteiligung zu rechnen.
Die Zustimmungsquote, basierend auf der Aussage „Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz“, nennen wir Gesamtbewertung. Sie gibt Auskunft, wie die Mitarbeitenden die Kultur Ihrer Organisation aus emotionaler Sicht bewerten. Deshalb bezeichnen wir die Gesamtbewertung auch als „gefühlte Temperatur“.
Den Mittelwert der Zustimmungsquoten über die Kernaussagen des Great Place to Work® Fragebogens bezeichnen wir als Trust Index©. Dieser zeigt, wie hoch der Anteil an Zustimmung zu den einzelnen Merkmalen des Fragebogens im Durchschnitt ist. Er gibt Auskunft, wie die Mitarbeitenden die Kultur aus einer eher sachlichen Sicht bewerten, diese nennen wir die „gemessene Temperatur“.
Wichtig ist, hier zu beachten, dass sich die Datengrundlage zur Berechnung des Trust Index© im Vergleich zu den Vorjahren geändert hat, berücksichtigen Sie dies bitte bei Vergleichen mit Vorbefragungen.
Die Indikatoren der Arbeitgeberattraktivität geben Aufschluss darüber, wie hoch das Engagement der Mitarbeitenden ausfällt. Mitarbeitende sind nach unseren Erfahrungen besonders engagiert, wenn Sie die folgenden drei Kriterien besonders positiv bewerten können:
„Ich möchte hier noch lange arbeiten.“ (Bindung)
„Die Mitarbeitenden hier sind bereit, zusätzlichen Einsatz zu leisten, um die Arbeit zu erledigen.“ (Engagement)
„Freunden und Familie würde ich meine Organisation als sehr guten Arbeitgeber empfehlen.“ (Weiterempfehlung)
Die Verteilung der Zustimmungsquote über die fünf Great Place to Work® Dimensionen zeigt Ihnen auf einen Blick, in welchen Themenbereichen Ihre Stärken bzw. Ihre Entwicklungspotenziale liegen. Die Auswahl der höchsten und niedrigsten sowie der im externen Vergleich besten und kritischsten Aussagen heben auf einen Blick einzelne Themen mit Potenzial zur Kulturentwicklung hervor.
Um die Ergebnisse Ihrer Befragung zu interpretieren, können Sie sich an folgenden Schritten orientieren:
Finden Sie zunächst „Hingucker“ in Ihren Befragungsergebnissen, indem Sie die auffälligsten Ergebnisse identifizieren.
Im Anschluss daran können Sie Bewertungen vornehmen. Dabei muss ein niedriger Ergebniswert nicht zwingend auch ein kritischer Wert sein. Manchmal gibt es nachvollziehbare und evtl. nur sehr schwer beeinflussbare Gründe für einen niedrigen Ergebniswert. Fragen Sie sich, welche Erfahrungen aus dem Alltag sowie Kontextfaktoren oder besondere Ereignisse in Ihrer Organisation den Ergebnissen zugrunde liegen könnten. Fokussieren Sie sich hierbei nicht nur auf die niedrigen Werte, sondern würdigen Sie auch Stärken!
Untersuchen Sie außerdem, inwieweit die Ergebnisse einzelner Merkmale zusammenpassen und identifizieren Sie „übergreifende Themen“. Betrachten Sie jeden Ergebniswert als Teil eines Ganzen.
Legen Sie als nächstes Stärken und Handlungsfelder fest. Legen Sie hierfür die für Sie wichtigsten fünf positiven und negativen Ergebnisse fest. Formulieren Sie anschließend drei Stärken und drei Themen, an denen Sie arbeiten möchten, indem Sie die positiven und negativen Ergebnisse nach dem größten Einfluss auf Ihre Arbeitsplatzkultur priorisieren.
Nach der Auswertung der Mitarbeiterbefragung folgt die Auseinandersetzung mit den Ergebnissen unter der Zielsetzung, die Arbeitsplatzkultur weiter zu entwickeln sowie kulturelle Stärken herauszustellen und zu erhalten. Ein erfolgreicher Follow-up Prozess umfasst damit die folgenden Prozessschritte:
Zunächst erfolgt eine Bewertung der Befragungsergebnisse im oberen Führungskreis. Klären Sie dabei, wie die Geschäftsführung das Ergebnis insgesamt beurteilt, welche Themen als Stärken gesehen und welche bis zu einer Folgebefragung verbessert werden sollen. Die Befragungsergebnisse sollen dabei im gesamtstrategischen Kontext betrachtet werden.
Das Ergebnis dieser Auseinandersetzung im oberen Führungskreis ist die Grundlage für die Kommunikation an die Mitarbeitenden. Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Befragung „ungeschminkt“ an Ihre Mitarbeitenden. Relativieren Sie die Ergebnisse also nicht und versuchen Sie nicht diese zu beschönigen. Vermitteln Sie die Einschätzung der Geschäftsführung und nicht nur bloße Zahlen. Erklären Sie, wie die Organisation mit dem Feedback aus der Befragung entwickelt werden soll. Machen Sie den Mitarbeitenden verständlich, dass die Befragungsergebnisse ernst genommen werden und die Beteiligung an der Befragung und im Follow-up Prozess damit sinnvoll ist.
Entwickeln Sie für die Handlungsfelder gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden Verbesserungsmaßnahmen. Klären Sie die ursächlichen Alltagserfahrungen hinter den Befragungsergebnissen und gestalten Sie im Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden Maßnahmen, die eine spürbare Veränderung für Ihre Mitarbeitenden bedeuten.
Schaffen Sie einen Rahmen für Ihren Follow-up Prozess, indem Sie eine Projektgruppe bilden oder den Follow-up Prozess in bestehende Abläufe und Strukturen einbetten. Es ist wichtig, dass klare Verantwortlichkeiten, Fristen und messbare Ziele für den Erfolg benannt und anschließend nachgehalten werden. Das langfristige und nachhaltige Commitment der Geschäftsführung und des gesamten Managements ist für einen erfolgreichen Kulturveränderungsprozess entscheidend.
Great Place to Work® Deutschland unterstützt Sie gerne in allen relevanten Prozessschritten, kontaktieren Sie uns dazu gerne unter consulting@greatplacetowork.de.
Weitere Informationen zu unseren Beratungsleistungen finden Sie auf unserer Website und in unserem Blog.
Detaillierte Informationen und Empfehlungen für den Folgeprozess können Sie hier herunterladen.
Hier finden Sie unsere Fragen in der Kurz- und Langform.
Kontakt
Bei Fragen sind wir gerne für Sie da. Sie erreichen uns unter + 49 221 933 35 113 oder befragung@greatplacetowork.de
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Weiterentwicklung Ihrer Arbeitsplatzkultur!
Ihr Great Place To Work® Team
©2022 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.
The Great Place To Work® Model represents characteristics which, from the employee’s point of view, have a high correlation with a positively experienced workplace culture.
In order for employees to experience their workplace as a “Great Place to Work”, three relationship levels are particularly relevant:
- Trust in the people they work for
- Feeling pride in what they do and
- Camaraderie among colleagues
Relationship Level
A relationship based on trust between employees and managers is of particular importance and is therefore differentiated into the three dimensions of credibility, respect and fairness. Core topics include communication and leadership behaviour as well as appreciation and justice. Pride is a dimension that reflects the relationship of employees to their work, their team and the organisation, and also includes characteristics of employee commitment. The dimension Camaraderie describes the relationship between employees and colleagues by means of statements on the working atmosphere, familiarity and a feeling of togetherness.
In addition, your survey can be expanded to include other Great Place To Work® modules on relevant topics of organisational culture and management, which will be presented in your results reports.
When conducting and evaluating employee surveys, we apply strict data protection criteria that guarantee the anonymity of the participants. The evaluation of the survey data and the preparation of the results reports are subject to the following restrictions:
Great Place to Work®evaluates and reports only on the basis of anonymous data sets that do not contain any personal data. Also, Great Place to Work® does not share raw data with the surveyed organisations.
In order to ensure the anonymity of all participants, the results of the employee survey are presented exclusively in summary form for all closed and demographic questions. Answers of individual persons are not recognisable. For this purpose, an evaluation limit – i.e. a minimum number of respondents – is defined below which no results are displayed. The default value is usually defined as an evaluation limit of five answers (persons). Please note that the information on demographic characteristics is based on the self-assignments of employees in the questionnaire.
When the answers to the open questions are presented, the responses of the participants are shown in the original sound bites. Names or other identifying characteristics are generally not anonymised.
In addition to the results of their employee survey, the reports also contain other comparative values such as external benchmarks, historical data from previous surveys or internal comparisons with other organisational units or the overall company. These benchmarks and comparative values help you to classify your own results, to derive strengths and fields of action or changes from the last survey.
The external benchmark is based on a data pool of more than 1,000 organisations that have conducted a Great Place to Work® survey in Germany over the past five years. Each organisation is represented at most once with the most recent survey, even if it has conducted a Great Place to Work® survey several times. Optionally, the comparison group can be limited to organisations of certain industries and size classes.
The data pool is divided into groups according to the following system:
The participation rate of your survey provides information about the willingness of your employees to engage in dialogue. Participation in online surveys is typically somewhat higher, whereas participation in paper surveys is expected to be lower.
The approval rate, based on the statement “Taking everything into account, I would say this is a great place to work.”, is what we call the Overarching Statement. It provides information on how employees evaluate the culture of your organisation from an emotional perspective. This is why we also refer to the overarching statement as “felt temperature”.
We call the average of the approval rates over the core statements of the Great Place to Work® questionnaire the Trust Index©. This shows how high the average percentage of agreement is with the individual characteristics of the questionnaire. It provides information on how the employees evaluate the culture from a more objective point of view, which we call the “measured temperature”.
It is important to note here that the data basis for calculating the Trust Index© has changed compared to previous years, please take this into account when comparing with previous surveys.
The indicators of employer attractiveness provide information on the level of employee commitment. In our experience, employees are particularly committed if they can rate the following three criteria particularly positively:
- “I want to work here for a long time.” (binding)
- “People here are willing to give extra to get the job done.” (commitment)
- “I would strongly endorse my company to friends and family as a great place to work.” (Recommendation)
The distribution of the approval rate across the five Great Place to Work® dimensions shows you at a glance where your strengths and development potential lie.
The selection of the highest and lowest and the best and most critical statements in an external comparison highlight at a glance individual topics with potential for cultural development
To interpret the results of your survey, you can use the following steps as a guide:
First find “eye-catchers” in your survey results by identifying the most striking results.
Afterwards you can make evaluations. A low result value does not necessarily also have to be a critical value. Sometimes there are understandable reasons for a low result value that are difficult to influence. Ask yourself what everyday experiences, contextual factors or special events in your organisation might underlie the results. Do not only focus on the low values, but also appreciate strengths!
Also examine the extent to which the results of individual characteristics fit together and identify “overarching themes“. Consider each result value as part of a whole.
Next, identify strengths and areas for action. For this purpose, determine the five most important positive and negative results for you. Then formulate three strengths and three issues you want to work on by prioritising the positive and negative outcomes according to the greatest impact on your workplace culture.
After the evaluation of the employee survey, the results are discussed with the aim of further developing the workplace culture and highlighting and maintaining cultural strengths. A successful follow-up process thus comprises the following process steps:
First of all, the results of the survey are evaluated in the upper management circle. Clarify how the management assesses the overall result, which topics are seen as strengths and which should be improved until a follow-up survey. The survey results are to be considered in the overall strategic context.
The result of this discussion in the upper management circle is the basis for communication to the employees. Communicate the results of the survey “unvarnished” to your employees. So do not relativise the results and do not try to whitewash them. Communicate the management’s assessment and not just mere figures. Explain how the organisation will be developed with the feedback from the survey. Make it clear to employees that the survey results are taken seriously and that participation in the survey and the follow-up process therefore makes sense.
Develop improvement measures for the fields of action together with your employees. Clarify the causal everyday experiences behind the survey results and, in a dialogue between managers and employees, design measures that bring about a noticeable change for your employees.
Create a framework for your follow-up process by forming a project group or embedding the followup process in existing procedures and structures. It is important that clear responsibilities, deadlines and measurable targets for success are identified and subsequently followed up. The long-term and sustainable commitment of the management and the entire management team is crucial for a successful culture change process.
Great Place to Work® Germany will be happy to support you in all relevant process steps, please contact us at consulting@greatplacetowork.de
You can find more information about our consulting services on our website and in our blog.
You will find further information on the follow-up process here.
Here you can find our questions in short and long version.
Contact
If you have any questions, please do not hesitate to contact us. You can reach us under + 49 221 933 35 113 or survey@greatplacetowork.de
We wish you every success in continuing to make your organisation a great place to work!
Your Great Place To Work® Team
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