Mitarbeiterbefragungen sind ein weit verbreitetes Instrument der Organisations- bzw. Unternehmenskulturentwicklung. Mittlerweile gibt es eine große Vielfalt an Ansätzen. Viele Unternehmen verfolgen den Ansatz einer ausführlichen Befragung, die zunächst als einmaliges Projekt geplant wird, um den Status quo der Kultur zu ermitteln. Andere Unternehmen führen ein wöchentliches Stimmungsbarometer mit wenigen Fragen durch, auf das insbesondere bei kritischen Rückmeldungen agil reagiert werden muss.
Wie häufig sollten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchführen, um einerseits wirksame Impulse für die Kulturentwicklung zu generieren und andererseits Befragungsmüdigkeit zu vermeiden? Sind kurzzyklische Befragungen sinnvoll, um schnell auf Veränderungen in den Ergebnissen reagieren zu können? Inwieweit ist ein breit angelegtes Befragungsprojekt mit einem umfassenden Folgeprozess alle zwei bis drei Jahre die Methode der Wahl?
Auf Commitment und Ressourcen kommt es an
Zwei Dinge sind wichtig für die Beantwortung dieser Fragen: Erstens geht es um das Commitment der Führung, tatsächlich mit Befragungsergebnissen zu arbeiten. Und zweitens sind die Ressourcen, die im Unternehmen aktiviert werden können, um Veränderungen voranzubringen, wichtig. Die Daten von Great Place to Work® zeigen immerhin, dass Unternehmen, die eine jährliche Mitarbeiterbefragung durchführen, offenkundig erfolgreicher in der Gestaltung ihrer Arbeitsplatzkultur sind als Unternehmen, die seltener eine Befragung durchführen. Der Trust Index© – ein zentraler Indexwert der Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung, – liegt in der Gruppe der Unternehmen, die in den letzten fünf Jahren fünf Befragungen durchgeführt haben, höher als in den beiden anderen Gruppen. Darüber hinaus erreichen entsprechende Unternehmen deutlich häufiger die Auszeichnung „Deutschlands Beste Arbeitgeber“:
Sehr gute Arbeitgeber betreiben systematische und kontinuierliche Kulturarbeit
Was machen Unternehmen, die in der Great Place to Work® Befragung sehr gut abschneiden, anders? Es lässt sich beobachten, dass sehr gute Arbeitgeber mit großer Ausdauer und Beharrlichkeit am Thema Kultur arbeiten. Eine sehr gute Kultur entsteht in der Regel nicht in einem „Kraftakt“, indem beispielsweise nach einer umfassenden Mitarbeiterbefragung alle Ressourcen für Veränderungen mobilisiert werden. Vielmehr geht es darum, kontinuierlich an den Themen zu arbeiten, die im Rahmen einer Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung oder über andere Feedbackkanäle als besonders relevant identifiziert wurden und die mit den vorhandenen Ressourcen effektiv bearbeitet werden können. Ein solcher Prozess verläuft in der Regel nicht linear. Rückschläge und Zeiten, in denen Befragungsergebnisse auf der Stelle treten, gehören dazu.
Jährliche Überprüfung der Wirksamkeit von HR- und Kulturentwicklungsmaßnahmen
Im Rahmen eines kontinuierlichen Kulturentwicklungsprozesses ist eine jährliche Mitarbeiterbefragung ein wichtiger Meilenstein, um die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen zu überprüfen und gegebenenfalls den Entwicklungsprozess nachzujustieren. Die Befragung zeigt, in welchen Themenfeldern das Unternehmen gut vorankommt und wo gegebenenfalls noch Nachholbedarf besteht. Gegebenenfalls werden auch neue Handlungsfelder sichtbar. Die Befragung ist aber auch ein Anlass, Stärken der Unternehmenskultur zu würdigen, Erfolge zu feiern und das Profil der eigenen Arbeitgebermarke zu schärfen.
In diesem Fall wird auch keine Befragungsmüdigkeit ausgelöst, sondern die Befragung bietet den Mitarbeitenden eine willkommene Gelegenheit zu sagen, wo der Schuh drückt bzw. wo das Unternehmen in der Kulturentwicklung gut vorankommt.
Keine Diskussion, ob die Befragung zum falschen Zeitpunkt stattfindet
Eine jährliche Mitarbeiterbefragung ist vergleichbar mit der regelmäßigen Erhebung von Kennzahlen zur wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. Das hat den Vorteil, dass die sonst üblichen Diskussionen über den richtigen - oder falschen - Zeitpunkt für ein Befragungsprojekt entfallen. In der Regel gibt es immer gute Argumente, warum eine Erhebung zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht durchgeführt werden sollte. Beispielsweise ist die Arbeitsbelastung in bestimmten Bereichen sehr hoch, andere Bereiche befinden sich in Veränderungsprozessen oder die Marktsituation erfordert besondere Anpassungen. Bei einer jährlichen Mitarbeiterbefragung werden entsprechende Kontextfaktoren bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigt. Es geht jedoch nicht darum, einen optimalen Zeitpunkt zu finden, da die Arbeit an kulturellen Themen ohnehin als kontinuierlicher Prozess angelegt ist.
Einbettung der Befragung in ein Employee Listening Konzept
Ist die jährliche Mitarbeiterbefragung die einzige Befragung bei sehr guten Arbeitgebern? „Ja und nein“ lautet hier die Antwort. Für sehr gute Arbeitgeber lässt sich auf jeden Fall sagen, dass das Thema Feedback oder Employee Listening auf keinen Fall mit einer jährlichen Mitarbeiterbefragung erschöpft ist. Vielmehr fördern und fordern diese Unternehmen ihre Mitarbeitenden, sich aktiv in die Kulturentwicklung einzubringen. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass Kulturentwicklungsteams mit Mitarbeitenden aus verschiedenen Unternehmensbereichen besetzt werden. Oder bzw. und es gibt weitere Kanäle für Feedback bzw. zur Generierung von Verbesserungen wie Feedbackgespräche mit der direkten Führungskraft, Vertrauenspersonen für Feedback zu besonders sensiblen Themen, ein betriebliches Vorschlagswesen usw.
Unterjährige Pulse-Checks oder Befragungen zu Spezialthemen können eine sinnvolle Ergänzung sein
In diesem Kontext können auch unterjährige Befragungen sinnvoll sein. Zum einen, um bei der Ausgestaltung bestimmter Maßnahmenfelder eine Orientierung zu erhalten. Wenn zum Beispiel Weiterbildung und Entwicklung als ein Handlungsfeld der Kulturentwicklung identifiziert wurde, lässt sich mit einer Befragung gut ermitteln, was Mitarbeitenden bei diesem Thema wichtig ist. Zum anderen sind Pulse Checks nach einem halben Jahr oder pro Quartal denkbar. Hier geht es in der Regel darum zu ermitteln, ob das Unternehmen in einem bestimmten Handlungsfeld aus Sicht der Mitarbeitenden gut unterwegs ist. Wenn bei einem solchen Pulse Check Defizite aufgezeigt werden, sollte man aber auch in der Lage sein, durch kommunikative Maßnahmen bzw. durch eine Forcierung der Aktivitäten nachzusteuern.
Pulse-Befragungen in einem engmaschigen Zyklus können ggf. in besonders umfassenden Veränderungsprozessen sinnvoll sein, sind aber bei sehr guten Arbeitgebern kaum verbreitet. In der Regel sind Arbeitsplatzkultur-Themen oder andere Inhalte einer Mitarbeiterbefragung nicht so volatil, dass sie beispielsweise von Woche zu Woche schwanken und kurzfristig zu bearbeiten sind. Hier geht es, wie bereits erwähnt, um eine kontinuierliche Bearbeitung – also weniger um einen Sprint als um einen Mittel- bzw. Langstreckenlauf, für den die vorhandenen Ressourcen gut einzuteilen sind.
Praxisbeispiel: AWO Pfalz
Ein Praxisbeispiel für einen erfolgreichen Kulturentwicklungsprozess auf Basis einer jährlichen Mitarbeiterbefragung, der zu einer Platzierung im Ranking Deutschlands Beste Arbeitgeber 2024 geführt hat, finden Sie in unserem Report Deutschlands Beste Arbeitgeber 2024.
Fazit: Die jährliche Mitarbeiterbefragung als wichtiger Checkpunkt für die kontinuierliche Arbeit an der Kultur
Die Arbeit an der Kultur eines Unternehmens hat viele Elemente eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Sie endet nie und auch hier gilt das Bonmot vom Fahrradfahren: Wer aufhört zu treten, fällt um. Die jährliche Mitarbeiterbefragung zeigt, wie weit die Reise bereits gegangen ist und in welche Richtung es in Zukunft gehen soll. Und sie zeigt den Mitarbeitenden, dass es dem Unternehmen ernst damit ist, eine sehr gute Kultur zu schaffen oder zu erhalten.
Sie möchten wissen, wo Sie in Sachen Arbeitsplatzkultur stehen und Ihre Aktivitäten zur Kulturentwicklung verstetigen? Nutzen Sie die Möglichkeit einer Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung und unsere Befragungstechnologie Emprising.
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