Warum effektives Gesundheitsmanagement im Betrieb wichtig ist

„Wir sollten mal wieder einen Gesundheitstag organisieren“

Auch schon bevor COVID-19 zum Thema wurde, gaben laut Great Place to Work® Untersuchungen 52 % der Arbeitnehmer an, dass sie sich in den letzten sechs Monaten durch ihre Arbeit und die Arbeitsbedingungen emotional belastet gefühlt haben.  Dass Arbeitsfaktoren je nach persönlichen Voraussetzungen hohe Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden haben ist unbestritten. Dies resultiert in einer ungünstigen Konstellation in einem hohen Kostenfaktor für Unternehmen aller Größen und Branchen in Bezug auf die Zahlen von arbeitsunfähigen Tagen und Frühverrentung. Welche Vorteile bringt dementsprechend ein effektives Gesundheitsmanagement im Betrieb mit sich?

Lesen Sie in diesem Blog: 

• Wir sollten mal wieder einen Gesundheitstag organisieren
• Gesundheit als individuelles und unternehmerisches Ziel
• "Ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement? Ja sicherlich, wir bieten einen jährlichen Gesundheitstag und Yoga an...!

 

In 2019 gingen bereits 122 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage auf Krankschreibungen durch psychische Erkrankung zurück (BAuA, 2021). In 42% der Fälle war dies der Grund für eine Frühverrentung (Deute Rentenversicherung, 2020). Der Produktivitätsausfall lag bei 14,4 Millionen€ und der Ausfall an Bruttowertschöpfung bei 24,5 Millionen€ (BAuA, 2021). Dies sind aber nur primäre Kosten. Hinzu kommen unternehmensintern noch zahlreiche versteckte Kosten, beispielsweise Leistungsabfall durch kurzfristig umverteilte Arbeitsaufgaben, Missstimmung und Unmut, oder hohe Recruiting- und Interim-Besetzungskosten, um Ausfallzeiten zu kompensieren.

Gesundheit als individuelles und unternehmerisches Ziel

Gesundheit stellt für die meisten einen essenziellen Wert an sich dar. Für Organisationen ist die Gesundheit der Beschäftigten ebenfalls ein hoher Wert, wenn auch von eher funktionaler Natur. Die Mitarbeitergesundheit ist ein hochwichtiger ökonomischer Faktor, denn Leistung kann dauerhaft nur von gesunden Mitarbeitenden erbracht werden. In einer gesundheitsorientierten Unternehmenskultur sollte daher schon aus rein rationalen Gründen achtsam und förderlich mit den gesundheitlichen Ressourcen der Mitarbeitenden umgegangen werden. Das sehen immerhin 65% der Führungskräfte in Europa so, konnte die Great Place To Work®  - Studie »Stress und Wohlbefinden am Arbeitsplatz« zeigen. Die befragten Führungskräfte bestätigen, dass Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden strategisch einen hohen Stellenwert einnimmt. Während fast die Hälfte der befragten Manager der Meinung ist, dass Stress eine Priorität ist, haben nur 26%der Unternehmen Systeme eingeführt, um Stressauslöser und folgen zu verstehen.

Die Herausforderung für Unternehmen ist sicherlich, dass die menschliche Psyche nicht eindimensional ist. So gibt es unzählige Faktoren die zu negativen Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Gesundheit führen können. Einige wichtige gesellschafts- und arbeitskontextbezogene Aspekte seien hier kurz genannt:

• Demographischer Wandel und verstärkte Diversität
• Digitalisierung und Technologisierung
• Steigende Komplexität bei erhöhter geforderter Flexibilität
• Arbeitsintensivierung und Kommunikationsverdichtung

„Ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement? Ja sicherlich, wir bieten einen jährlichen Gesundheitstag und Yoga an…!“

In vielen verbreiteten Ansätzen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) ist das Vorgehen immernoch, dass Experten aufgrund einer Analyse ein festgelegtes Maßnahmenpaket in der Organisation implementieren. Es findet keine individuelle Anpassung unter Einbezug der Mitarbeitenden und unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur statt.

Dass ein derartiges Vorgehen schief geht, zeigen die Evaluationen:

• Niedrige Nutzungsquoten der Angebote
• Nach einiger Zeit weiß kaum noch jemand von den Angeboten
• Die Angebote werden trotz erstem Interesse nicht konsequent genutzt
• Die Ergebnisse von internen Erhebungen und Befragungen (zum Beispiel Mitarbeiterbefragung, Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung) können keine nachhaltige Wirksamkeit der Maßnahmen bestätigen

Was ist also zu tun? Die eingeführten Maßnahmen müssen kulturell ankern, kongruent sein zu den intern gelebten und nach außen präsentierten Werten und Leitbildern sowie auch situationsangemessen stimmig sein. Zu berücksichtigen sind unter anderem das Ausgangsniveau der Mitarbeiterzufriedenheit, das Gesundheitserleben und das spezifische Bild von Gesundheit im Unternehmen. Nur dann können die Maßnahmen als ein ganzheitliches konsistentes Konzept bei allen Mitarbeitergruppen zur Nutzung führen und positive Effekte erzielen. 62% der deutschen Organisationen bieten im Betrieblichen Gesundheitsmanagement lediglich Einzelmaßnahmen an – nur 10% haben ein strukturiertes Konzept mit klar formulierten Zielen (Global Staying@Work Survey, 2016). Meist verbergen sich hinter den angebotenen Einzelmaßnahmen ausschließlich Maßnahmen der Verhaltensprävention: Verhalten direkt fördern oder verhindern anstatt durch Verhältnisprävention die Rahmenfaktoren zu analysieren, ob sich einzelne Arbeitsmerkmale positiv oder negativ auswirken und diese gezielt zu verändern.

 Wie wird ein BGM nachhaltig?

Neben der partizipativen Konzeption und Implementierung eines ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheitsmanagement ist eine frühe Überlegung zur Nachhaltigkeit sinnvoll: Wie kann das Betriebliche Gesundheitsmanagement gelebt werden, wie kann es sich mit der Kultur und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden mitentwickeln und konsequent spürbarer Teil der Unternehmenskultur sein?

Zahlreiche Studien bestätigen hier die Rolle der Führungskräfte. Sie sind Multiplikatoren, gesundes Vorbild, Initiatoren, Austauschpartner und Gesundheitsmanager. Gesundheitsförderung erfolgt im Führungswirken durch direktes Einwirken genauso wie indirekt. Die Anteile werden von Franke und Felfe (2011) nochmals in SelfCare und StaffCare unterteilt. Wichtig bei der Kultivierung von „Gesunder Führung“ ist neben der individuellen Aneignung neuer Kompetenzen die Schaffung der nötigen und förderlichen Strukturen und Prozesse. Nur dann können gesundheitsorientierte Ziele der Organisations- und Personalentwicklung nachhaltig umgesetzte werden.

 

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